Hace dos meses, el director ejecutivo de Cruise, Kyle Vogt, se quedó sin aliento al hablar de cómo era chófer. mató a una niña de 4 años en un cochecito en una intersección de San Francisco. “Apenas apareció en las noticias”, dijo, haciendo una pausa para recomponerse. «Lo siento. Me emociono.»
Para hacer las calles más seguras, dijo en una entrevista, las ciudades deberían adoptar vehículos autónomos como los diseñados por Cruise, una filial de General Motors. No se distraen, no se duermen ni se emborrachan, dijo, y estar programados para anteponer la seguridad significa que podrían reducir sustancialmente las muertes relacionadas con los automóviles.
Ahora la compañía de automóviles sin conductor de Vogt debe abordar sus propios problemas de seguridad mientras enfrenta reguladores enojados, empleados ansiosos y escepticismo sobre su gestión y la rentabilidad de un negocio que, a menudo ha dicho, salvará vidas al generar miles de millones de dólares.
El 2 de octubre, un automóvil atropelló a una mujer en una intersección de San Francisco y la arrojó en el camino de uno de los taxis sin conductor de Cruise. El auto de Cruise la golpeó, se detuvo brevemente y luego la arrastró unos 20 pies antes de detenerse en la acera, causándole lesiones graves.
La semana pasada, el Departamento de Vehículos Motorizados de California acusó a Cruise de omitir a la mujer que fue arrastrada en el video del accidente proporcionado inicialmente a la agencia. EL El DMV dijo que la empresa había «tergiversado» su tecnología y le dijo a Cruise que cerrara sus operaciones de vehículos sin conductor en el estado.
Dos días después, Cruise fue más allá y suspendió voluntariamente todas sus operaciones sin conductor en todo el país, retirando de las carreteras unos 400 vehículos sin conductor. Desde entonces, la junta directiva de Cruise contrató al bufete de abogados Quinn Emanuel para investigar la respuesta de la compañía al incidente, incluidas sus interacciones con los reguladores, las autoridades y los medios de comunicación.
La junta planea evaluar los hallazgos y cualquier cambio recomendado. Exponent, una consultora que evalúa sistemas de software complejos, está llevando a cabo una revisión separada del incidente, dijeron dos personas que asistieron a una reunión de la empresa en Cruise el lunes.
Los empleados de Cruise temen que no haya una manera fácil de solucionar los problemas de la compañía, dijeron cinco empleados y socios comerciales anteriores y actuales, mientras que sus rivales temen que los problemas de Cruise puedan conducir a reglas más estrictas para todos ellos en materia de vehículos sin conductor.
Los expertos de la empresa culpan de lo que salió mal a una cultura de la industria tecnológica –liderada por Vogt, de 38 años– que priorizaba la velocidad sobre la seguridad. En la competencia entre Cruise y su principal rival de vehículos sin conductor, Waymo, Vogt quería dominar de la misma manera que Uber dominó a su competidor más pequeño, Lyft.
“Kyle es un tipo que está dispuesto a correr riesgos y a moverse rápidamente. Es muy Silicon Valley», dijo Matthew Wansley, profesor de la Facultad de Derecho Cardozo de Nueva York, especializado en tecnologías automotrices emergentes. «Eso explica tanto el éxito de Cruise como sus errores».
Cuando Vogt habló con la empresa el lunes sobre las operaciones suspendidas, dijo que no sabía cuándo podrían comenzar de nuevo y que podrían producirse despidos, según dos empleados que asistieron a la reunión de la empresa.
Reconoció que Cruise había perdido la confianza del público, dijeron los empleados, y esbozó un plan para recuperarla siendo más transparente y poniendo más énfasis en la seguridad. Nombró a Louise Zhang, vicepresidenta de seguridad, como jefa de seguridad interina de la empresa y dijo que le reportaría directamente.
“La confianza es una de esas cosas que lleva mucho tiempo construir y sólo unos segundos perder”, dijo Vogt, según los participantes. «Necesitamos llegar al fondo de esta cuestión y empezar a reconstruir esa confianza».
Cruise se negó a permitir que Vogt estuviera disponible para una entrevista. GM dijo en un comunicado que su «compromiso con Cruise con el objetivo de comercialización sigue firme». Dijo que cree en la misión y la tecnología de la empresa y apoya sus medidas para poner la seguridad en primer lugar.
Vogt comenzó a trabajar en vehículos autónomos cuando era adolescente. Cuando tenía 13 años, programó un auto correpasillos Power Wheels para que siguiera la línea amarilla en un estacionamiento. Más tarde participó en una competencia de vehículos autónomos patrocinada por el gobierno mientras estudiaba en el Instituto de Tecnología de Massachusetts.
En 2013 fundó Cruise Automation. La compañía ha equipado a los coches convencionales con sensores y ordenadores para circular de forma autónoma en las autopistas. Tres años más tarde vendió el negocio a GM por mil millones de dólares.
Una vez cerrado el trato, Dan Ammann, presidente de GM, asumió el cargo de director ejecutivo de Cruise y Vogt se convirtió en su presidente y director de tecnología.
Como presidente, Vogt reforzó el equipo de ingeniería de Cruise a medida que la compañía se expandía de 40 a unos 2.000 empleados, dijeron ex empleados. Abogó por llevar automóviles a tantos mercados lo más rápido posible, creyendo que cuanto más rápido se moviera la empresa, más vidas salvaría, dijeron ex empleados.
En 2021, Vogt asumió el cargo de director general. Mary T. Barra, directora ejecutiva de GM, comenzó a incluir a Vogt en presentaciones y llamadas sobre resultados, en las que ensalzaba el mercado de vehículos autónomos y predecía que Cruise tendría un millón de automóviles para 2030.
Vogt presionó a su empresa para que continuara con su agresiva expansión, aprendiendo de los problemas que encontraron sus autos mientras conducían en San Francisco. La empresa cobraba un promedio de 10,50 dólares por viaje en la ciudad.
Después de El crucero chocó con un Toyota Prius Al conducir por un carril bus el verano pasado, algunas personas de la empresa sugirieron que sus vehículos evitaran temporalmente las calles con carriles bus, dijeron exempleados. Pero Vogt vetó esa idea, diciendo que los vehículos de Cruise debían seguir circulando por esas carreteras para dominar su complejidad. Posteriormente, la empresa modificó su software para reducir el riesgo de incidentes similares.
En agosto, un automóvil Cruise sin conductor chocó con un camión de bomberos de San Francisco que estaba respondiendo a una emergencia. La empresa más tarde Cambió la forma en que sus autos detectan las sirenas..
Pero después del accidente, funcionarios y activistas de la ciudad presionaron al estado para frenar la expansión de Cruise. También le pidieron a Cruise que proporcionara más datos que detalles sobre las colisiones, incluida documentación de paradas no planificadas, infracciones de tránsito y desempeño del vehículo, dijo Aaron Peskin, presidente de la Junta de Supervisores de San Francisco.
«El comportamiento corporativo de Cruise a lo largo del tiempo ha llevado cada vez más a una falta de confianza», dijo Peskin.
Con su negocio congelado, se teme que Cruise se esté convirtiendo en una carga financiera demasiado grande para GM y esté dañando la reputación del gigante automovilístico. Barra dijo a los inversores que Cruise tenía una “tremenda oportunidad de crecimiento” horas antes de que el D.MV de California. le dijo a Cruise que detuviera sus operaciones sin conductor.
El crucero no ha cobrado pasajes ni transportado pasajeros desde hace más de una semana. En San Francisco, Phoenix, Dallas, Houston, Miami y Austin, Texas, cientos de Chevrolet Bolt blancos y naranjas de Cruise permanecen estancados. El cierre complica la ambición de Cruise de alcanzar su objetivo de mil millones de dólares en ingresos en 2025.
GM gastó un promedio de 588 millones de dólares por trimestre en cruceros durante el año pasado, un 42% más que hace un año. Cada Chevrolet Bolt operado por Cruise cuesta entre 150.000 y 200.000 dólares, según una persona familiarizada con sus operaciones.
La mitad de los 400 automóviles de Cruise estaban en San Francisco cuando se detuvieron las operaciones sin conductor. Estos vehículos contaban con el apoyo de un numeroso personal operativo, con 1,5 trabajadores por vehículo. Los trabajadores intervinieron para dar servicio a los vehículos de la empresa cada 2,5 a 5 millas, según dos personas familiarizadas con la operación. En otras palabras, a menudo tenían que hacer algo para controlar remotamente un automóvil después de recibir una señal de teléfono celular que indicaba un problema.
Para cubrir sus costos cada vez mayores, GM tendrá que inyectar o recaudar más dinero para la compañía, dijo Chris McNally, analista financiero de Evercore ISI. Durante una llamada con analistas a finales de octubre, Barra dijo que GM compartiría sus planes de financiamiento para fin de año.
